Korporacja, urząd, wojsko czy mała firma – w każdej grupie, która ukierunkowana jest na osiągnięcie konkretnych celów, trzeba wyłonić lidera. Jak nim zostać? „Człowiek na stanowisku kierowniczym, który w pracy szuka kumpli, przyjaciół, który chce być kochany przez podwładnych, nie nadaje się do bycia szefem” - to tylko jedno z wielu spostrzeżeń, jakimi doświadczony oficer Polko dzieli się na łamach swojej najnowszej książki.
Roman Polko prezentuje odmienne do powszechnego wyobrażenie lidera. Jego wieloletnie doświadczenie oficerskie oraz zainteresowanie zarządzaniem zaowocowało wydaniem kilku książek, w tym dwóch z zakresu kierowania organizacją. Nie udawaj przed przełożonym, że jesteś jego klonem; decyzje podejmuj w mgnieniu oka; podczas kryzysu sprawdza się wszystko, co pozwala go opanować; Twój najgroźniejszy przeciwnik to ten, którego się nie boisz – to tylko kilka z głównych wskazówek, jakimi Polko podzielił się na łamach swojej najnowszej książki pt. „Szefologika, czyli logika szefowania” (wyd. Onepress, Gliwice 2014). Czego przyszli liderzy mogą nauczyć się od doświadczonego oficera?
Lider zna swoich podwładnych i umie ich ukarać
Radzenie sobie z niesubordynacją podwładnych to jedna z tych sytuacji, po której poznaje się dobrego lidera. Czy karać za każde przewinienie? Czy każdego pracownika powinno karać się w ten sam sposób? I w końcu – w jaki sposób karać, by sankcja okazała się skuteczna i motywująca? Polko ma tutaj prostą radę – zanim zastosuje się karę, należy dobrze poznać motywacje swojego pracownika. Czy ważny dla niego jest rozwój, czy pieniądze? Jeśli rozwój – kara może przybrać formę opóźnienia możliwości awansu. W przypadku pieniędzy – pozbawienia premii. Jeśli zastosujemy te same kary w odwrotnej kolejności (osobie ambitnej odbierzemy premię, a tej skupionej na zarobku możliwość awansu), kara taka nie przyniesie oczekiwanych efektów. Co jednak w procesie wyciągania konsekwencji jest najważniejsze, to JASNOŚĆ PROCEDUR. Podwładny musi wiedzieć, za to może oczekiwać pochwały, a za co nagany – jeśli nagrody i kary będą przyznawane dla niego w sposób niezrozumiały, powstępowanie takie będzie miało negatywny wpływ na jego motywację, nastawienie do przełożonego i efektywność pracy.
Lider jest szczery
Choć wymaga to od niego odwagi, lider ze spokojem ogłosi, że firmę czekają masowe zwolnienia. Bez zawahania oznajmi, że najbliższy rok będzie trudny, albo że na horyzoncie pojawiła się silna konkurencja. Co więcej, podwładni takiego lidera nie zorganizują buntu ani nie wpadną w panikę. Jeśli dowódca zawsze był z nimi szczery, wówczas czują się traktowani sprawiedliwie, poważnie i wiedzą, czego mogą się spodziewać. Mogą przygotować się na najczarniejszy scenariusz i docenią fakt, że decyzja o zwolnieniach nie spadła na nich jak grom z jasnego nieba. Wielu szefów ma błędne wyobrażenie, że jego pracownicy wiedzą wszystko o sytuacji rynkowej firmy i doskonale rozumieją podejmowane przez niego decyzje. W rzeczywistości podwładni najczęściej zajęci są swoimi obowiązkami i nie mają czasu na analizowanie konkurencji i światowych trendów, dlatego niektóre decyzje przełożonych – choć według samego szefa logiczne – dla pracownika mogą wydać się zupełnie nieoczekiwane i niezrozumiałe.
Lider jest szanowany, ale nie zawsze lubiany
Polko stwierdza jednoznacznie: „Człowiek na stanowisku kierowniczym, który w pracy szuka kumpli, przyjaciół, który chce być kochany przez podwładnych, nie nadaje się do bycia szefem”. Pierwszy test charakteru pod tym względem odbywa się w momencie awansu, kiedy to osoba awansowana na stanowisko kierownicze jest zmuszona zarządzać swoimi kolegami i koleżankami. Polko przestrzega, by nie przerysowywać swojej nowej roli i nie zmieniać układów koleżeńskich ze znajomymi, ale też radzi, by być stanowczym i trzymać się zasad niezależnie od sympatii i antypatii. Oficer za przykład zgubnego działania faworyzowania lubianych pracowników podaje sytuację z jego życia. Oficer X był bardzo ceniony w swojej jednostce za entuzjazm i bycie duszą towarzystwa. Sentyment do tego człowieka nie pozwolił oficerowi Polko na zwolnienie go za ewidentne niedociągnięcia. Efektem tej sytuacji było stworzenie stanowiska o niskiej odpowiedzialności dla oficera X oraz jego wyjazd na akcję do Kosowa. Tutaj niedociągnięcia oficera skończyły się tragicznie – uprowadzeniem i śmiercią kilku serbskich nauczycielek.
Wojskowe przykłady skutecznego dowodzenia oraz efektów nieskutecznego zarządzania mogą wydawać się przeciętnemu czytelnikowi wyolbrzymione i nijak mające się do rzeczywistości, w której działa zwykły kierownik czy prezes. Polko przekonuje jednak, że niezależnie od środowiska, w jakim zarządzamy, problemy i ich konsekwencje pozostają takie same. Ludzkiego życia czy obronności kraju nie można co prawda stawiać na jednej szali z decyzją o zwolnieniu niekompetentnej kadrowej, ale podejmowanie kluczowej dla rozwoju firmy decyzji, której efektem może być pozbawienie całego działu środków do życia lub splajtowaniem firmy, nie jest decyzją łatwą. Polko radził sobie z jeszcze trudniejszymi sytuacjami. Wnioski płynące z jego sukcesów i porażek jako dowódcy są bardzo cenną wiedzą dla każdego, kto zajmuje stanowisko kierownicze.
Sylwia Wojtas