Przekazanie firmy potomkom to karkołomne zadanie. Ale są sposoby na zapewnienie ciągłości biznesowej dynastii.
Rodzinny biznes kojarzy się często z dwoma rodzajami firm. Po pierwsze z historycznymi markami opartymi o wielopokoleniową tradycję. Drugie skojarzenie przywodzi na myśl niewielkie przedsiębiorstwa w rodzaju np. restauracji, gdzie córka obsługuje salę, syn rozwozi pizzę, matka prowadzi księgowość, a ojciec wszystkim zarządza. Takie zaszufladkowane wyobrażenie o firmach rodzinnych ma z rzeczywistością niewiele wspólnego.
– Wbrew wyrażanym niekiedy opiniom, firmy rodzinne to nie gospodarczy margines, ale reguła. We wszystkich rozwiniętych gospodarkach świata stanowią większość ogólnej liczby firm – mówi Andrzej Blikle, potomek twórcy cukierniczej marki i prezes Instytutu Firm Rodzinnych.
W Polsce co ósmą firmą zarządza przedsiębiorcza familia. To w sumie ok. 1,5 mln aktywnych biznesów. Dominują małe i średnie, ale nie brak i większych graczy. Eksportowi giganci, tacy jak Fakro, Drutex, Solaris czy Irena Eris, to też firmy rodzinne. Ich właściciele, tak samo jak ich koledzy z mniejszych przedsiębiorstw, będą musieli prędzej czy później zmierzyć się z problemem sukcesji. Doświadczenie pokazuje, że przekazanie firmy we władanie następnemu pokoleniu stanowi nie lada wyzwanie, a nie brak menedżerów, którzy mu nie podołali.
Problem wiecznie młodych
Z badań PwC wynika, że tylko 16 proc. firm rodzinnych ma w szczegółach opracowany plan sukcesji. To znikoma liczba, biorąc pod uwagę, że duża część takich przedsiębiorstw powstała w latach 80. i 90., a pokolenie ich twórców nabiera coraz większej ochoty, by wstać od stolika i cieszyć się zasłużoną emeryturą.
– Jesteśmy świadkami historycznego momentu w rozwoju tego typu przedsiębiorstw w Polsce. Od tego, jak sprawnie przebiegnie proces sukcesji, zależy ich przyszłość, warto zatem zacząć planować sukcesję świadomie i z wyprzedzeniem – mówi Janusz Mikołajczyk, prezes zarządu Mikomax Smart Office, polskiej firmy rodzinnej z 23-letnim doświadczeniem.
Ale fakt, że trzeba, dociera do nielicznych. Większość zarządzających rodzinnymi biznesami twierdzi, że czuje się młodo i ani myśli przekazywać firmy w ręce kolejnych pokoleń.
– W najbliższych latach ponad 340 tys. firm rodzinnych stanie przed problemem sukcesji – przypomina Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego. – Jak pokazują badania międzynarodowe, w 70 proc. przedsiębiorstw ten proces się nie uda – to oznacza poważne problemy zarządcze w 240 tys. firm rodzinnych w Polsce w ciągu najbliższych pięciu lat. One z kolei mogą wpłynąć na sytuację rynkową ich partnerów i dostawców.
W miarę jak najbogatsi Polacy zbliżają się do biznesowej emerytury, coraz częściej w mediach pojawiają się pytania o to, kto zasiądzie za sterami stworzonych przez nich imperiów i jak sobie w roli nowego kapitana poradzi. Czy Sebastian Kulczyk ma równie czuły nos do interesów, co ojciec? Czy Anna Kruk dołoży kolejną cegiełkę do rodzinnego biznesu? A może zrobi to jej brat? Szukając ludzkich cech wśród elit na salonach, chcemy czytać o bratobójczej walce o biznesową spuściznę rodziców. Tymczasem w mądrych rodzinach karty są już dawno rozdane, a najlepsze rozwiązania dotyczące sukcesji wypracowuje są latami.
Sukcesja wymaga czasu
Dr Jan Jabłkowski, jeden z akcjonariuszy legendarnego warszawskiego Domu Towarowego Braci Jabłkowskich, twierdzi, że udana sukcesja nie zależy ani od modelu zarządzania, ani od zapisów prawnych.
– Przekazanie władzy w firmie rodzinnej może udać się tylko wtedy, jeśli odbywa się na gruncie dobrych relacji. Sukcesja wymaga stosunków opartych na wzajemnym zaufaniu, szacunku i kulturze. To nie są wartości wyuczone, tylko przekazywane z pokolenia na pokolenie. Jeśli od początku nie były pielęgnowane, to trudno oczekiwać, by sukcesja przebiegła płynnie – tłumaczy menedżer i naukowiec.
Wartości to warunek konieczny, ale niewystarczający. Chcąc w przyszłości oddać ster firmy w ręce potomków, powinniśmy zadbać, by odpowiednio wcześnie poznali tajniki działania firmy i zaangażowali się w jej życie. Ale uwaga – nic na siłę.
– Dzieciom trzeba pokazać różne ścieżki rozwoju i dać możliwość wyboru. Najpierw muszą dojrzeć emocjonalnie i świadomie chcieć współtworzyć przedsiębiorstwo rodzinne. Sukcesję przygotowuje się latami – mówi Jan Jabłkowski.
A co, jeśli młodych do biznesu nie ciągnie? Cóż, wtedy trzeba uzbroić się w cierpliwość. Jeśli nawet ziarno przedsiębiorczości nie wykiełkuje, to zawsze można firmę przekazać menedżerom spoza rodziny, ale związanym z firmą. Równie dobrze może zdarzyć się sytuacja, w której do najwyższych stanowisk będzie aspirować kilkoro potomków.
– Warto przyglądać się ich predyspozycjom i talentom i na tej podstawie przydzielić im funkcje w firmie. To lepszy sposób podziału ról niż zasada starszeństwa. Ją lepiej stosować do sadzania gości przy stole na urodzinach seniora – żartuje Jabłkowski.
Wspólnicy w rodzinie
Mateusz Dubicki wszedł w posiadanie własnej firmy, gdy jego ojciec postanowił odstąpić mu jeden ze swoich franczyzowych supermarketów Intermarche. Biznes rodzica znał od podszewki, bo sam przez wiele lat pracował w nim jako menedżer. Już wtedy postanowił, że w przyszłości poprowadzi własny supermarket. Przed wybiciem się na niezależność powstrzymywał go jednak brak dostępnych lokalizacji. Grupa Muszkieterów – franczyzodawca Intermarche – najpierw samodzielnie wybiera miejsce i buduje sklep, a dopiero później przekazuje je franczyzobiorcy.
– Mój ojciec zarządzał dwoma punktami w Gryfinie. Zgodził się przekazać mi jeden z nich – opowiada Mateusz Dubicki.
Przyznaje, że swoista sukcesja przebiegła w niemal niezauważalny sposób. Z punktu widzenia samej działalności to była w zasadzie formalność.
– Tajniki biznesu poznawałem przez lata pracy w sklepie. Znałem załogę, z wieloma pracownikami od dawna byłem na „ty” – wspomina przedsiębiorca. – Choć przyznam, że przechodząc na swoje, musiałem podszkolić się w zakresie finansów i księgowości. Z tym rzeczywiście potrzebowałem pomocy taty.
O ile zmiana roli okazała się formalnością, o tyle już jako nowy franczyzobiorca Mateusz Dubicki nie mógł liczyć na żadną taryfę ulgową. Musiał przejść ten sam proces rekrutacyjny, jakiemu poddawani są nowi kandydaci. Później przeszedł szkolenia we Francji i w Polsce. Jak każdy kandydat musiał też dysponować kapitałem startowym – 400 tys. zł środków własnych.
– Udało mi się i dostałem zgodę na przejęcie sklepu. Wiem, że w każdej chwili mogę liczyć na radę ojca, ale on sam nie wtrąca się do mojego biznesu. Działamy na zasadach partnerskich, co jest o tyle łatwiejsze, że nasze sklepy znajdują się w obrębie tego samego miasta – mówi Dubicki.
To właśnie partnerstwo oparte na zaufaniu i szacunku jest podstawowym warunkiem udanej sukcesji. Bez nich zawiedzie nawet najlepsza procedura.
Autor: Grzegorz Morawski (miesięcznik Własny Biznes FRANCHISING);
gmorawski@franchising.pl